Сценарии развития проекта и их характеристика

Введение

В современных условиях цикличности экономических процессов для обеспечения устойчивого развития проекта, руководству нужно уделять много внимания вопросам развития следующих этапов проектов. Одним из действенных инструментов методологии прогнозирования является сценарное планирование, которое используется для разработки стратегий.
Они изучают, как проект изменится, если определенные тенденции более существенно начнут влиять на систему или, наоборот, это влияние ослабнет, или различные события произойдут или не произойдут, и как это повлияет на проект. Обычно количество сценариев, которые разрабатываются находится в диапазоне от двух до пяти лет, каждый из которых описывает свой, отличный вариант будущего, связанный с различными тенденциями и событиями.
Сценарии используются для рассмотрения или тестирования ряда планов и вариантов стратегий: выводом является то, что различные планы, вероятно, лучше работают в различных сценариях. Альтернативные сценарии могут быть использованы поочередно, чтобы стимулировать разработку новых стратегий, или в качестве основы для стратегического видения. Их также можно использовать в качестве индикатора «раннего предупреждения», сигнализирующего о сдвигах к определенному виду будущего. В любой момент времени, есть бесконечное число возможных сценариев будущего. Сценарное планирование не пытается спрогнозировать, какие из них будут происходить, однако через формальный процесс определяет ограниченный набор примеров возможных вариантов будущего, которые предоставляют ценную точку отсчета при оценке текущей стратегии или разработке новых стратегий проекта.

1. Этапы построения сценариев развития проекта

В течение более чем 70 лет используются сценарии для понимания и более эффективно планировать работы в будущем.
Институт RAND в США впервые использовал сценарии в 1940-х годах, позже этой проблематикой начал заниматься институт Stanford Research [1]. Первой такой компанией, применившей эту методологию на уровне предприятия - была компания Shell, которая в 1970-х и 1980-х годах использовала сценарное планирование для подготовки к воздействию внешних факторов, таких как рост цен на нефть [2].
Известным примером использования сценариев на уровне страны является сценарий Mont Fleur, который описывал 10-летний период после ликвидации апартеида в Южной Африке. Было разработано четыре сценария в разработке которых принимала участие группа из 22 выдающихся экспертов Южной Африки. Группа была очень разнообразной по характеру профессий участников, среди них можно выделить представителей бизнеса, политики, науки, других активистов. Один из сценариев, получивший название «Полет фламинго» - показал, как новая Южная Африка, с равенством между расами, может процветать, именно по этому сценарию Южная Африка продолжила свое развитие [3].
Япония и Финляндия использовали сценарии для планирования долгосрочных государственных инвестиций в технологии и инновационные программы; другие страны, такие как Сингапур, сфокусировались на укреплении безопасности. В Великобритании, Министерство обороны (МО), начиная с 1990 года, использовало сценарии для планирования военных кампаний и подготовки вооруженных сил, а также для поддержки долгосрочной военной мощи и дальнейшего развития. Департамент по международному развитию (DFID), иностранных дел и по делам содружества (FCO) и межведомственная стабилизационная группа, начали (на уровне страны и отдельных регионов) разработку сценариев, которые были ориентированы на улучшение координации между игроками.
Реализация процесса построения сценариев развития проекта проводится с учетом нижеописанных этапов развития проектов.
Первый этап включает в себя сбор от ведущих авторитетных национальных и международных организаций, ученых и других заинтересованных сторон информации о ключевых движущих силах, которые будут влиять на развитие выбранной отрасли экономики следующие 7-10 лет.
На втором этапе строятся «пробные» сценарии с использованием ключевых движущих сил и проводятся консультации по тому же кругу участников, принимавших участие на предварительном этапе. После чего первоначальные идеи из первых двух этапов станут основой для формирования стратегического плана развития отрасли.
На третьем этапе происходит разработка «желаемых» сценариев инновационного развития выбранной отрасли, а также выбранного предприятия отрасли, с учетом перспективы внедрения критических технологий, которые были обнаружены во время проведения второго этапа. Завершение разработки проекта стратегического плана.
На четвертом этапе проводятся консультации по проекту «желаемого» сценария и его последствиям, включая мнения относительно региональных различий.
Теперь более подробно рассмотрим вышеприведенные этапы построения сценариев:
1 этап:
Основные действия
Во время первого этапа необходимо собрать от ведущих авторитетных национальных и международных организаций, ученых и других заинтересованных сторон информацию о ключевых движущих силах, которые будут влиять на выбранную отрасль экономики следующие 7-10 лет.
Детали
Этот начальный этап будет разбит на следующие шаги:
Шаг 1: Этап планирования. Определение целей, масштабов и ресурсов.
Ключевые заинтересованные стороны должны согласовать и обосновать проведение прогноза и внести идеи, а также принципы обратной связи, сформирует подход, который будет применяться при проведении прогноза

. Также необходимо определить, какие ресурсы будут выделяться для проведения прогноза, в частности время, финансирование и непосредственное участие. В результате получаем гибкий план для проведения работы.
Шаг 2: Сбор информации о возможных предстоящих событиях в отраслях, которые исследуются.
С учетом фокуса сценариев, а именно будущего развития выбранной отрасли экономики, подготовительная (входная) информация должна быть собрана о динамике развития науки, технологий и динамики международного сотрудничества в контексте выбранной отрасли. Поскольку для проведения прогноза необходим сбор предварительной информации чрезвычайно широкого спектра, важно установить определенные ограничения на начальных стадиях, поскольку этот процесс очень быстро может стать неуправляемым. Самым эффективным способом обеспечения управляемости, является ограниченное число источников информации.
Шаг 3: Формулировка ключевых движущих сил, а также выявление важных субъектов (акторов) и факторов.
На основе собранной информации может быть подготовлен проект перечня основных движущих сил, которые будут влиять на развитие выбранной отрасли экономики следующие 7-10 лет. Сначала такая подготовка проводится в кабинетных условиях. Проект перечня движущих сил после этого распространяется среди экспертов и других заинтересованных лиц для комментариев и предложений. В рамках этого подхода каждый проект движущей силы необходимо кратко описать (буквально несколько строк), чтобы эксперты могли прокомментировать свое видение о каждой из движущих сил или добавить в список новую движущую силу. Одновременно, экспертам необходимо предложить внести предложения по новым источникам информации, чтобы поддержать анализ движущих сил (таким образом вместе складываются элементы второго и третьего шагов).
Количество движущих сил потенциально очень большое, поэтому проводится определенная кластеризация и ликвидация для получения управляемого количества движущих сил. На основе определенных основных движущих сил необходимо определить соответствующие субъекты и факторы, влияющие на их поведение, поскольку некоторые из них необходимо будет использовать в сценариях, которые будут создаваться на следующих этапах. Эти субъекты и факторы могут отличаться в различных регионах, поэтому региональный аспект может быть введенным здесь впервые. Результатом этого шага будет ряд движущих сил, которые будут использованы как строительные блоки на следующих шагах, вместе с картой соответствующих субъектов и факторов.
Шаг 4: Анализ (например, путем прогнозирования и моделирования) ключевых движущих сил с целью оценки их возможных направлений и последствий, а также выявления их взаимозависимости. После согласования перечня собранных ключевых движущих сил, необходимо, для лучшего понимания, проанализировать их динамику и последствия. На этом этапе необходимо выделить лучшие предположение: в каком направлении каждая движущая сила может двигаться, какие последствия это повлечет для других движущих сил и, в конце концов, как это повлияет на факторы и субъекты, которые формируют выбранную отрасль экономики. На этом этапе можно использовать сложные инструменты прогнозирования и моделирования, хотя, в основном из-за нехватки времени и ресурсов, такое использование будет скорее исключением, чем правилом. Кроме того, многие аспекты ключевых движущих сил трудно поддаются количественной оценке, что затрудняет включение этих данных в количественного прогнозирования и моделирования.
Более реалистичный сценарий заключается в использовании, насколько это возможно, интуиции в интерпретации данных имеющихся прогнозов и моделей. Это задание лучше выполнять в кабинетных условиях или в небольших группах, с возможностью проверки, утверждения и обратной связи.
Вокруг любой лучшей догадки должна быть некоторая неопределенность относительно ключевых движущих сил относительно их направленности, характера развития и последствий. Вышеприведенные неопределенности обеспечивают нас точками, из которых могут быть получены альтернативные прогнозы. Эти альтернативные прогнозы имеют важное значение для процесса, поскольку целью разработки сценариев является предоставление представление о множественности возможных вариантов будущего. Опять же, это задание лучше выполнять в кабинетных условиях или в небольших группах.
Шаг 5. Создание виньеток (коротких сюжетных линий), которые соединяют вместе различные возможные события. Анализ, который проводится на 4-м шаге, определяет некоторые сильные взаимозависимости между несколькими движущими силами и обнаруживает где есть вероятность сильных положительных или отрицательных реакций (эта информация может быть включена в микрофишу описания движущих сил). Субъекты и факторы также будут связанными с движущими силами и их прогнозами. Задача пятого шага заключается в глубокой и широкой разработке этих взаимозависимостей и связей. Опять же это лучше сделать в кабинетных условиях, но также можно сделать в малых группах. На самом деле взаимодействие и обсуждение полезны стимуляторами для таких задач, хотя, вероятно, следует ограничиться группой экспертов, которые имеют глубокое понимание того, что надо достичь. Это может быть очень трудоемкая задача, которая может генерировать много тупиковых предположений. Основной ощутимой отдачей будет внутренняя доклад, состоящей из ряда коротких историй (как правило 1-2 абзаца), которая объединит различные прогнозы вокруг различных движущих сил.
Шаг 6