Формирование комплексной системы мотивации персонала проекта

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью формирования для каждого предприятия эффективной и гибкой системы управления персоналом, в частности системы мотивации работников.Процесс управления персоналом имеет множество аспектов, имеющих влияние на всю систему в целом. Одним из таких элементов, оказывающим влияние на качество работы сотрудника, а также его производительность является мотивация. В условиях проектной работы мотивация занятых в проекте сотрудников приобретает специфические черты, обусловленные особенностями проектной деятельности.
Внимание  мотивации персонала уделено в работах зарубежных и отечественных специалистов. Несмотря на многочисленное количество научных трудов, посвященных вопросам мотивации персонала, проблемы мотивации проектных команд в современных условиях требуют дальнейшего исследования.
Целью исследования является выявление особенностей управления мотивацией команды проекта.
Достижение поставленной цели было обеспечено посредством решения следующих задач:
- исследование сущности системы мотивации персонала;
- изучение методов управления мотивацией команды проекта.
Объектом исследования является система мотивации персонала как экономическая категория.
Предметом исследования является процесс управления мотивацией команды проекта.
Для решения поставленных задач применялись  монографический метод, методы анализа и синтеза.


1. Понятие комплексной системы мотивации персонала и ее особенности

Для современных организаций необходимо формирование эффективной системы управления персоналом и кадрового менеджмента, который представляет собой систему, ориентированную на управление трудовыми кадрами организации.
Человеческие ресурсы организации являются одним из важнейших факторов ее успеха, эффективная организация их деятельности определяет рост финансово-производственных показателей деятельности предприятия, поэтому в рамках современной ужесточенной борьбы отечественные и зарубежные предприятия ориентированы на формирование системы менеджмента, ориентированного на персонал.
Постараемся кратко определить особенности понятия мотивации. Мотивация как функция менеджмента (от lat. movere) – это:
побуждение к действию;
динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость;
способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.
Мотивацию можно определить как процесс побуждения работника организации к активной деятельности для целей удовлетворения потребностей и достижения целей организации.
Рассмотрим содержание понятий «стимул» и «мотив», имеющих в переводе с французского общее определение – побуждение личности к определенному действию.
Стимул представляет собой стремление человека к получению определенного результата, тогда как мотив является побудителем, который определяет заинтересованность личности в достижении определенного результата.
Таким образом, стимулирование – это инструмент по управлению мотивацией сотрудника «посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека». Стимулирование предполагает внешнее воздействие на систему мотивов, которая уже имеется у человека, усиливая и актуализируя эти мотивы, однако, структуру мотивации не изменяя.
Также следует отметить, что поведение сотрудника определяется обычно не единственным мотивом, а их комплексом, который является мотивационной структурой личности. Данная структура стабильна и находится под влиянием таких характеристик личности, как:
- индивидуально-психологические (воля, способности, темперамент, и др.);
- мотивационные (установки, ценности, интересы, потребности);
- социально-демографические (возраст, пол, семейное положение, квалификация, образование).
В то же время мотивационная структура может измениться под воздействием таких факторов, как образование и воспитание человека, а также в экстремальных ситуациях.
С точки зрения стимулирования и мотивации личность работника характеризуется следующими основными элементами: психологическая структура, ценностная структура, потребности и интересы (pисунок 1). Получается, что стимулы воздействуют на поведение сотрудника, актуализируя определенные, имеющиеся у него мотивы.
Мотивы являются внутренними побудительными силами, тогда как стимулы являются силами внешнего воздействия. К ним относятся разнообразные блага, материальные и нематериальные, а также действия по отношению к работнику других людей.

Рисунок 1 - Основные элементы личности работника

Трудовые мотивы подразделяются на несколько групп, среди которых можно выделить:
мотивы полезности труда для общества;
мотивы содержания труда
статусные мотивы (признание трудовой деятельности сотрудника);
мотивы, направленные на получение материальных выгод;
Следует отметить, что мотивация работника компании определяется не только совокупностью его потребностей (первичных и вторичных), но также и сложившимися в компании формами стимулирования трудовой деятельности (рис. 2).
Мотивационный процесс начинается с потребности, возникающей из-за чувства нужды, необходимости в каком-либо благе. Здесь потребности могут быть врожденными или приобретенными и могут варьироваться в зависимости от жизненной ситуации или персональных качеств работника.

Рисунок 2 - Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения

Затем сотрудник переходит к поиску возможностей для удовлетворения имеющихся потребностей. На данном этапе организация может оказать огромное влияние на работника и его действия и направить потенциал сотрудника на решение задач компании. Предприятие должно сбалансировать потребности персонала и свои возможности, учитывая при этом мотивационный профиль. В этом случае перед работником и перед организацией открываются все возможности как для удовлетворения желаний первого, так и для достижения целей второго.
Следующий этап процесса мотивации - это выполнение набора определенных действий, которые приближают к намеченной цели. При ее достижении работников получает вознаграждение за свои усилия, что является результатом трудовой деятельности. Стоит отметить, что здесь происходит сопоставление ожидаемых итогов и реально полученных с дальнейшим повышением или снижением мотивации персонала. Этот этап влияет на дальнейшее поведение работника, а именно ведет к ликвидации потребности или появлению новой.
Таким образом, для построения эффективной системы профессиональной мотивации сотрудников необходимо рассмотреть каждый этап мотивационного процесса, попытаться скоррелировать цели, контролировать действия и обеспечить достойное вознаграждение по завершению.
В результате стимулирования труда создаются условия, при которых трудовая деятельность работника будет активной, более эффективной и более производительной. Таким образом, «использование стимулирования превращает взаимодействие между работником и работодателем в подлинное социальное партнерство, несущее пользу обществу в целом» . Для работника результатом применения стимулирования будет повышение заинтересованности в трудовой деятельности, проявление инициативы, рост профессионализма, повышение квалификации, совершенствование навыков трудовой деятельности и продолжительный стаж работы на предприятии. Для работодателя стимулирование работников влечет повышение эффективности производства, которого нельзя было бы достичь иными средствами, снижение рисков производства и текучести кадров, дает возможность эффективнее разрешать производственные конфликты.
Таким образом, весь процесс мотивации трудовой деятельности определен следующими этапами:
Возникновение первичных потребностей работника.
Возникновение вторичных потребностей работника.
Определение ориентиров работника к трудовой деятельности, степень его активности.
Формирование трудового поведения.
Осуществление работником своих трудовых действий и обязанностей.
Использование работником вознаграждения для удовлетворения своих потребностей.
Проанализируем модель комплексной системы мотивации, представленную на рисунке 3.

мотивы


Рисунок 3 - Модель комплексной системы мотивации

В данной модели трудовая среда должна формировать условия, мотивирующие работника к эффективной трудовой деятельности в организации. Трудовая среда включает в себя организационную структуру, средства и предметы труда, используемый в организации стиль управления, организацию производственной деятельности, условия труда, систему стимулирования.
Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее. Комплексная система мотивации персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования.
В рамках разработки комплексной системы мотивации организации требуется решение ряда задач:
достижение в коллективе благоприятного психологического климата;
обеспечение заинтересованности работников в эффективном и качественном труде;
ориентация на рост производительности труда для повышения результативности деятельности организации.
В рамках комплексной системы мотивации выделяют следующие компоненты (рис

. 4):

Рисунок 4 – Компоненты комплексной системы мотивации
Такой компонент как культура организации реализуется посредством таких инструментов, как устав предприятия, нормативные документы, посвященные корпоративной культуре. Данный компонент направлен на формирование понимания и признания работниками целей деятельности компании, согласования взаимных интересов работников и компании.
Идентификация с организацией осуществляется с помощью фирменного стиля организации, различных инструментов формирования лояльности персонала. Данный компонент направлен на формирование у работников чувства принадлежности к организации.
Система участия персонала в деятельности предприятия формируется за счет развития социального партнерства, различных форм распределения финансового результата, систем участия работников в капитале и прибыли предприятия. Данный компонент реализуется с целью повышения заинтересованности сотрудников в результатах деятельности предприятия.
Обслуживание персонала осуществляется в таких формах как управление безопасностью персонала, охрана труда, социальная политика компании. Этот компонент нацелен на повышение лояльности и трудовой активности персонала.
Организация рабочего места реализуется посредством  технических и организационных вспомогательных средств, физиологических и психологических элементов условий труда. Данный компонент направлен на повышение производительности труда.
Кадровая политика предприятия осуществляется с помощью таких инструментов как подбор и найм персонала, обучение и развитие персонала, стимулирование персонала, работа с кадровым резервом, достижение лояльности персонала, высвобождение персонала.
Регулирование рабочего времени реализуется посредством различных вариантов скользящих и гибких рабочих графиков. Данный компонент нацелен на повышение эффективности использования рабочего времени.
Информирование работников осуществляется с помощью собраний и совещаний трудового коллектива, выпуска информационных корпоративных изданий, корпоративного сайта.
В качестве рычагов воздействия на мотивацию и способа активации того или иного мотива выступают стимулы. Стимулы играют важную роль в процессе организации трудовой деятельности и повышения эффективности рабочего процесса. Стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные мотивы. Если мотивы – это внутренние побудительные силы, то стимулы относятся к внешним силам. К ним относятся различные материальные и нематериальные блага, а также действия других людей. Причем реакция людей на стимулы не всегда может быть сознательна, а воздействие одного и того же стимула на разных людей может проявляться по-разному.
Стимулирование – это инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека. «Механизм стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему мотивов человека, актуализируя и усиливая эти мотивы, но не меняя саму структуру мотивации».
«Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности».
Выделяют два варианта стимулирования - жесткий и мягкий.
Жесткое стимулирование «предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм)».
Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий).
Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект.
Мотивацию и стимулирование считают важнейшим фактором результативности деятельности, которая должна сочетать оптимальный «пакет» моральных и материальных факторов её осуществления. Мотивация должна способствовать развитию и реализации человеческого потенциала предприятия.
Широкое разнообразие форм стимулирования демонстрирует возможность выстраивания гибкой системы стимулирования в рамках каждой компании, в зависимости от её организационной стратегии и сферы функционирования. Кроме того, благодаря перечисленным формам стимулирования, специалисты в области управления персоналом способны находить подход к различным типажам персонала организации, что также способствует увеличению эффективности рабочего процесса.
2. Методы управления мотивацией персонала в проекте

Главная цель менеджера проекта — достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта. Выделяют два ключевых метода управления мотивацией команды проекта – материальное стимулирование и нематериальное стимулирование. В рамках данных двух методов формируется множество инструментов управления мотивацией проектной команды.
Важнейшим видом стимулирования трудовой деятельности проектной команды является материальное стимулирование, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид стимулирования состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов. Материально-денежное стимулирование проектной команды реализуется посредством оплаты труда.
В сущности, любая система оплаты труда складывается в компенсационный пакет - форма выражения компенсационной политики организации в виде оплаты труда. Структура компенсационного пакета следующая:
1. Постоянная часть (базовая заработная плата) - это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. При этом базовая заработная плата - это гигиенический фактор, который обеспечивает прожиточный минимум, соответствующий образу жизни человека. Базовая заработная плата складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
2. Переменная часть (стимулирующие выплаты) - это дополнительное вознаграждение работнику за результативность труда. Следовательно, к переменной части относятся в первую очередь различного рода бонусы и премии. Таким образом, переменная часть увязывает уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, проектной команды или самого работника. Размер стимулирующих выплат может варьироваться от 30% до 100% и более месячного базового оклада.
3. Социальная составляющая компенсационного пакета (бенефиты) - это различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы представляют собой дополнительные блага, получаемые работниками от организации. Они повышают благосостояние сотрудников и качество жизни.
Существует несколько подходов к осуществлению материально-денежного стимулирования команды проекта.
При первом подходе член проектной команды все материальное вознаграждение получает в функциональном подразделении, где работает на постоянной основе. Достоинство такого подхода заключается в прозрачности схемы материального стимулирования сотрудника. Недостаток данного подхода состоит в незначительном влиянии на мотивацию сотрудника к работе в рамках проекта. Возможен вариант, в рамках которого функциональный руководитель подразделения, где постоянно работает член команды проекта, самостоятельно принимает решение о премировании занятых в проекте сотрудников. Это может возыметь стимулирующий эффект, в тоже время высокой является вероятность субъективного подхода к оценке достижений членов проектной команды.
При втором подходе занятым в проекте сотрудникам все материальное вознаграждение выплачивается из бюджета проекта. Такой подход к материальному стимулированию можно использовать для тех членов команды проекта, которые полностью освобождаются от трудовых обязанностей в других функциональных подразделениях на период работы над проектом.
При третьем подходе базовая часть оплаты труда участника проектной команды начисляется сотруднику в функциональном подразделении, где он работает на постоянной основе, тогда как переменная часть оплаты труда начисляется из бюджета проекта. Такой подход оптимален, если сотрудник помимо работы над проектом выполняет также свои повседневные обязанности в функциональном подразделении.
В России наиболее распространенным является первый подход к осуществлению материального стимулирования проектной команды, в силу простоты реализации такой схемы.
Рассмотрим специфику материального стимулирования менеджера проекта. Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты