Использование деловой оценки в процессе обучения и развития персонала компании IT сферы

Введение

Целью деловой оценки персонала IT компании является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Основная цель процесса деловой оценки – это анализ кометенций имеющихся у сотрудника IT компании и компетенций необходимых для выполнения функциональных обязанностей, что в перспективе позволит получить максимальную отдачу от использования имеющихся трудовых ресурсов и повысить общую эффективность и прибыльность деятельности предприятия.
Основными проблемами удержания эффективного IT-персонала является, с одной стороны, оценка возможностей и потенциала кандидатов, с другой - формирование по-настоящему привлекательной для них предложения. И если с профессиональными качествами претендентов на должность сможет разобраться только специалист (в частности, руководитель соответствующего отдела), то в отношении второго аспекта придется приложить усилия именно кадровикам или специалистам по подбору работников. Учитывая это, прежде всего важно помнить, что главное для IT-специалиста - это возможность профессионального развития, решения новых и более сложных задач, расширение собственных компетенций.
Сегодня для большинства предприятий и организаций огромную роль играет формирование новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, а также сохранение параметров производственных процессов в быстро изменяющихся условиях внешней и внутренней сред. Современная практика зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует о тенденции к существенным изменениям в подходах к разтивию IT персонала. Для работников IT сферы, прежде всего свойственны иные ценностные ориентации и побудительные мотивы к развитию профессиональных компетенций. Поиск подходов к формированию эффективных методов развития в IT компаниях, анализ особенностей и классификации оценки профессиональных навыков предопределяет осуществление комплексных исследований и определяет актуальность выбранной темы.
Общие вопросы обучения и развития персонала раскрываются в работах таких отечественных авторов, как Базаров Т.Ю., Батыгин Б.С, Вересов Н.Н., Веснин В.Р., Виханский О.С., Генкин Б.М., Данилов Л.М., Исаенко А.Н., Кибанов А.Я., Космарская Т.Н., Курбатова М.Б., Магура М.И. и др.
Различные теории обучения предлагают С.Л. Рубинштейн, Ю.К.Бабанский, А.А. Смирнов, Ю.А. Самарин, П.А. Шеварев, А.Н. Леонтьев, П.Я. Гальперин, Н.Ф. Талызина и др.
Целью работы является изучение особенностей использование деловой оценки в процессе обучения и развития персонала компании IT сферы.
Задачи работы:
- изучить процесс создание системы обучения и развития в управлении персоналом компании;
- проанализировать особенности использования деловой оценки в качестве элемента системы обучения и развития персонала;
- выявить специфику организации, структуры и управления компаниями в сфере IT.
- рассотреть специфику использования деловой оценки в процессе развития и обучения сотрудников ITсферы.
Структурно работа состоит из введения, четырёх пунктов, заключения и стиска литературы. Общий объём работы -50 страниц.


1.Создание системы обучения и развития как стратегическая задача управления персоналом компании

Изучение научных источников [3-8]показывает, что сегодня ученые рассматривают стратегическое управление как такое управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие предприятию выживать в долгосрочной перспективе. Несмотря на это, можно утверждать, что успех процесса разработки и реализации стратегии в основном зависит от полной мобилизации и эффективного использования трудового потенциала предприятия, поскольку в последнее время именно персонал становится ключевым фактором, который обеспечивает развитие предприятия в перспективе. Если в оперативном управлении работники рассматриваются как ресурс предприятия, то есть работники - это исполнители отдельных работ и функций, то для стратегического управления персонал составляет главную ценность предприятия и источник его успеха.
Общеизвестно, что стратегия управления персоналом - одна из функциональных стратегий компании, логическое продолжение стратегического управления по всесторонней работы с персоналом[12,с.69].
Подтверждение тому - четкие практические взаимосвязи стратегических решений деятельности предприятия с системой управления персоналом, поскольку именно сотрудники являются одновременно организаторами и исполнителями всех работ. Поэтому именно эта стратегия, выступая одним из важнейших функциональных стратегий предприятия, позволяет обеспечить формирование и использование трудового потенциала в соответствии с изменениями современной экономики; набором и формированием необходимых компетенций персонала; подготовку персонала к соответствующей профессиональной деятельности; надлежащую оценку и развитие персонала.
Кроме того, процесс разработки стратегии управления персоналом учитывает влияние факторов внутренней среды, возможных изменений, а также результатов анализа сильных и слабых сторон трудового потенциала предприятия. Поскольку сам процесс разработки и реализации стратегии управления персоналом происходит в рамках системы стратегического управления персоналом, в которой реализуется весь комплекс его функций, то целесообразно выделить ее составные элементы подсистемы [2, с.167]:
- планирование персонала (составление планов и прогнозов относительно качественной и количественной потребности в персонале; выбор методов расчета количественной потребности в работниках; разработка автоматизированной системы управления персоналом);
- подбор и найм персонала (анализ соответствующей информации в отношении персонала, разработка должностных инструкций; осуществления его отбора и оценки; формирования и комплектования квалифицированного штата работников);
- профориентация и адаптация персонала (постоянная работа с персоналом, создание надлежащих условий для работы и развития работников; ознакомление с системой ценностей предприятия);
- оценка и аттестация персонала (разработка эффективных методов, критериев и принципов оценки персонала; оценка кадров, проведения аттестации; оценка результатов деятельности персонала);
- формирование кадрового потенциала (анализ качественного состава управленческих кадров, организация постоянной работы с молодыми специалистами; разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров);
- мотивация персонала (разработка эффективной системы мотивации; постоянный анализ потребностей работников;
совершенствование форм материальной и морального стимулирования персонала);
- развитие персонала (подготовка и контроль за реализацией процесса обучения, переподготовки и повышение квалификации кадров; содействие самовыражению и саморазвитию работников);
- управление текучестью кадров (разработка процедур повышение, понижение, перевода и увольнения работников);
- социальное развитие и организационная культура (организация общественного питания; медицинского жилищно-бытового обслуживания; развитие организационной культуры) [2, с.168].
Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда потенциал работников становится центральным стратегическим ресурсом и самой большой статьей расходов предприятия.
В качестве основных задач стратегического развития персонала выделяют следующие:
- разработка стратегий индивидуального обучения, которое должно определять потребность в обучении, включать планирование личностного развития и самообучения, поддерживать индивидуальное обучение работников за счет консультирования руководства, наставничества, создание учебных центров, внешних и внутренних тренинговых программ, курсов, которые способны удовлетворить как потребности каждого отдельного сотрудника, так и группы работников;
- совершенствование организационного обучения и создание предприятия, учится самостоятельно[12, с.73].
Стратегия организационного обучения направлена ​​на развитие ресурсных возможностей предприятия, формирование у работников четкого и целостного видения стратегического развития предприятия, поддержку стимулирования обучения и инновационного климата в коллективе;
- улучшение адаптивных способностей, повышение деловой активности работников и развитие их инновационных качеств;
- управление знаниями (стратегия управления знаниями считает знания главным ресурсом, поощрения процесса обмена которыми позволит наладить взаимодействие между персоналом и обеспечит доступ к информации для обучения);
- формирование интеллектуального капитала (стратегия развития интеллектуального капитала должн основываться на информации об имеющихся возможностях и оценке будущих потребностей, затем определять возможности развития особых умений и навыков персонала для удовлетворения будущих потребностей предприятия и разработки стратегии обучения работников);
- улучшение качеств управленческого персонала, развитие этической ответственности, компетентности и «эмоциональной культуры» (саморегуляция, самоопределение, социальная ориентация и социальные умения и навыки позволяют не только определять собственные чувства и чувства окружающих людей, но и помогают мотивировать себя и окружающих управлять собственными эмоциями и поведением, отношением к другим людям в соответствии с нормами морали. Это в совокупности создает этическую компетентность персонала и «эмоциональную культуру», которые способны создать благоприятный положительный климат в коллективе и избежать конфликтов) [9, с.37-38].
Развитие персонала является важнейшей стратегической задачей успешного функционирования любой организации. Это особенно актуально в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс старения профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
Актуальность исследования профессионального образования и подготовки кадров обусловлена ​​следующими негативными тенденциями, как [11, c. 137]:
- отсутствие целенаправленной государственной стратегии и политики в сфере профессиональной подготовки кадров с учетом отраслевой специфики с целью обеспечения высокой конкурентоспособности национальной рабочей силы;
- незаинтересованность и финансовая несостоятельность работодателей обеспечивать профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации своих работников, а также низкий уровень стимулирования профессионального развития.
Профессиональное обучение является основным средством повышения ценности человеческих ресурсов компании и процессом целенаправленного формирования у работников специальных знаний, а также развития необходимых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности с целью достижения стратегических целей предприятия.
Работодатели могут проводить формальное и неформальное профессиональное обучение работников. Формальное профессиональное обучение включает [23, c. 245-248]:
Для обучения работников рабочих профессий - первичную профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, можно проводить непосредственно у работодателя или организовывать на договорных условиях в профессионально-технических учебных заведениях, на предприятиях, в учреждениях, организациях;
Для работников, которые по классификации профессий относятся к категориям руководителей, профессионалов и специалистов - переподготовку, стажировку, специализацию и повышение квалификации, можно организовывать на договорных условиях в высших учебных заведениях.
Неформальное профессиональное обучение работников проводится с их согласия непосредственно у работодателя согласно решению работодателя за счет его средств, с учетом потребностей собственной хозяйственной или иной деятельности [23, c. 258].
Как отмечают исследователи М.И. Магура, М.Б. Курбатова. основными целями профессионального обучения работников являются:
- качественные кадровые изменения и быстрая адаптация работников к –
- введению новейших технологий;
- повышение производительности труда;
- снижение текучести кадров;
- увеличение количества изобретательских предложений;
- уменьшение трудозатрат на единицу продукции;
- конкурентоспособность на внутренних и внешних рынках[11, c. 120].
Исследования показывают, что на предприятии возможно увеличение эффективности труда, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с высшим образовательным уровнем пойдет наименьшее количество времени, и оно будет уменьшаться в 2-2,5 раза
Суть заключается в том, что персонал за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получает возможность предусмотреть ту или иную ситуацию и расширять свои профессиональные взгляды в процессе производственной деятельности.
Особенностью деятельности значительного количества отечественных предприятий является отсутствие четкой стратегии развития персонала, а соответственно, и стратегии инвестирования средств на эти цели. Пока в нашей стране в условиях экономической и социальной нестабильности, отсутствия тенденций интенсивного развития высокотехнологичных отраслей экономики и реальных стимулов для активного внедрения современных технологий на большинстве предприятий хозяйственного комплекса человеческий капитал будет недостаточно привлекательным для инвестирования со стороны работодателей, которые ориентированы, прежде всего, на решение текущих проблем [24].
Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и изменения принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшения обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала только тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами [5, c.118-121]:
Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, поскольку не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладает необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.
Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается направление социальных программ предприятия, которые проводятся в рамках бизнес-стратегии с целью привлечения и удержания профессиональных и квалифицированных сотрудников. Оно охватывает прежде всего [17, c. 176-178]:
- обучение, в форме общего и профессионального образования дает;
- необходимые знания, навыки и опыт;
- повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков;
- переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность;
- адаптацию;
- оценку кандидатов на вакантную должность;
- планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров;
- работу с кадровым резервом.
Профессиональное обучение - это процесс овладения определенным уровнем знаний и навыков деятельности по конкретной профессии и специальности.
Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рис. 1) [3].



Рисунок 1.- Модель системы профессионального обучения персонала.

На первом этапе, как уже отмечалось, определяется потребность в развитии персонала, для чего обычно проводится аттестация и разрабатываются индивидуальные планы развития.
На втором этапе формируется бюджет обучения. Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, будут финансироваться. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут средства, которые выделяются на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время учебного, если он является сотрудником организации, и время ученика).
На третьем этапе определяются цели обучения. Целями обучения обычно выступают [13, c. 7]:
- поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом -
- требований существующего производства и перспектив его развития;
- сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия;
- повышение конкурентоспособности продукции на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии;
- поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства;
- создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения.
На четвертом этапе определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения. Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно состоят квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.
На пятом этапе необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняет ее лице. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. Кроме того, на данном этапе очень важны могут быть записи, сделанные во время отборочной собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.
На шестом, заключительном, этапе полученные в результате обучения новые знания и навыки сопоставляются с потребностью в развитии, определенной на первом этапе, и оценивается эффективность обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний.
Исследователь Н.М

. Пилипенко систематизирует общую концепцию системы обучения, и по его мнению она включает [17, c. 176-178]:
- структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
- целевую аудиторию
- цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачей отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников)
- ответственных за обучение лиц;
- направления и методы обучения;
- расчет бюджета на обучение;
- составление плана и графика обучения в год;
- разработку документации, регламентирующей процесс обучения.
Профессиональное образование как процесс - одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.
Таким образом, современная система непрерывного образования должна состоять из ряда последовательных этапов, характеризующихся самостоятельными, но взаимосвязанными со страгическими целями и средствами их достижения. Первый этап - получение общеобразовательных знаний и формирование профессиональных умений, закладываются фундаментальные знания; второй этап - развитие специальных, конкретных знаний и приобретения опыта творческой деятельности; третий этап - периодическое обновление, углубление, расширение профессиональных знаний, умений и навыков для повышения эффективности труда[].
2. Особенности использования деловой оценки в качестве элемента системы обучения и развития персонала

Оценка персонала как функция управления тесно связана с обеспечением эффективного развития работников организации. Это обусловлено тем, что правильные действия по развитию сотрудников (направления, методы развития, целевые группы) возможны только при двух условиях:
1) знание того, какие компетенции икачественные характеристики работников нам нужны
2) что с нужного нам и вкакой степени уже свойственно нашим работникам. И если первое определяют исходя из общей стратегии развития организации, то второе - на основе применение различных методов и инструментов деловой оценки персонала.
Деловая оценка персонала - это процедура, которая осуществляется с целью выявления степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств работника, количественных и качественных результатов его трудовой деятельности определенным требованиям организации производства и труда на предприятии [11, с. 120].
В случае корректного проведения деловой оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать для того, чтобы полностью соответствовать занимаемой должности или получить повышение. И в таком аспекте регулярная деловая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать, стоящие перед ним задачи.
Для руководителя деловая оценка ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых изменений, возможность активно влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач.
Если в целом деловую оценки персонала используют для определения соответствия работника той должности или рабочему месту, которое он занимает, то в системе развития персонала оценивания необходимо для обеспечения эффективного использования профессионального и личностного потенциала работников за счет его своевременного выявления и формирования рекомендаций по развитию [9]. В этом случае оценки персонала должна решать в организации следующие задачи:
- разработка единой идеологии оценки и развития персонала, которая будет основана на системе корпоративно значимых компетенций;
- формирование многоуровневой системы оценки для различных категорий персонала;
- использование оценки персонала как механизма регулирования уровня оплаты труда;
- организация психологической поддержки персонала при возникновении проблем в производственном процессе, которые обусловлены личными факторами;
- использование системы диагностики социально-психологического климата в организации и ее подразделениях [9, с.41-42].
В случаи если оценка персонала будет органично встроена в систему его развития, то она позволит организации:
1) определить кадровую конкурентоспособность организации (рыночную стоимость человеческих ресурсов);
2) рекомендовать адекватный размер оплаты труда;
3) обосновать целесообразность обучения и разработать программу развития персонала;
4) спрогнозировать и запланировать карьерный рост сотрудников;
5) достичь лучших результатов с наименьшими затратами ресурсов.
Поэтому можно утверждать, что оценка персонала тесно вплетена в систему развития работников.
Исследователь О. Дианова на сегодня выдкеляет следующие принципы деловой оценки персонала[3]:
- обьективность: предполагает использование объективных критериев и системы показателей деловых и личностных качеств работника, складывающихся в результате его трудовой деятельности;
- оперативность и регулярность: обеспечивает своевременнрсть и регулярность оценки, учет динамики результатов и системности труда работника;
- конфендициальность: предполагает передачу результатов оценки самому работнику, его руководителю и службе по управлению персоналом;
- оценка всех сторон деятельности работника;
- единство требований: предполагает оценку всех работников, которые имею одинаковые должности, работаю в одной системе показателей, одним методом оценки;
- экономичность, четкость и доступность: предполагает учет финансовых и материальных ресурсов при проведении оценки, квалификацию сотрудников службы управления персоналом;
- результативность: обеспечивает применение результатов оценки для рациональной кадровой расстановки, разтия персонала и его стимулирования [3].
Итак, деловая оценка персонала – это комплексное применение методик, так как отдельное применение кажной методики дает субъективные показатели. Не существует идеальных методик оценки персонала, что говорит о подборе методик проведения деловой оценки найболее подходящих под специфику каждой компании, с учетом экономической эффективности, стратегии управления персоналом, готовности к оценке персонала компании.
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий [4, с.203].
1)Подготовительный этап. На этом этапе издается приказ проведения деловой оценки и утверждения состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о деловые оценки;
- составляется список сотрудников, подлежащих деловой оценке; готовятся отзывы-характеристики (оценочные листы);
информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения деловой оценки.
Проведение оценки осуществляется на основе графиков, которые доводятся до оцениваемых менее чем за месяц до начала деловой оценки, а документы на оцениваемых выдаются в оценочную комиссию в течение двух недель до начала деловой оценки.
2) Этап оценки работника и его труда. В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются группы оценщиков. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оценивается.
3)Этап проведения деловой оценки (оценочная это с сотрудниками) зависит от заседания оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и его непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на деловую оценку; заслушивания оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании выводов и рекомендаций по деловой оценке работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, при отсутствии оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнение рекомендаций оценочной комиссии и повторной деловой оценки за год; соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания заполняется всем оцениваемых, кто был заслушан в течение заседания.
4)Этап принятия решений по результатам деловой оценки. На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, рост его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предварительной оценки с этими сейчас деловой оценки и характера изменений данных; мысли самого оцениваемого о работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению что оценивается на высшую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличение зарплаты, переводе на другую работу, об увольнении с должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.
Особенность применения деловой оценки в качестве элемента системы обучения и развития персонала, характерна разновидностью методов:
1)Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предусматривает балльное определения значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 - редко, 2 - часто не соблюдается, 3 - в основном, 4 - с некоторыми исключениями, 5 - всегда). Этот метод напоминает систему школьных оценок, не связанные с большими затратами на разработку и поэтому удобен и экономичен. Но он связан с рядом проблем. Чистовое обозначения выразительности показателя предполагает широкое поле интерпретации в оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий) [24, с.32].
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения. В этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовом значением.
2)Метод упорядочения рангов - в пределах аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:
-ненармируемая шкала ранжирования;
-повышенная субъективность оценки;
-невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: различие между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть велико, а сотрудников 2 и трех незначительными.
3) Метод парного сравнения позволяет выявить самые высокие рейтинги в различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
4) Метод принудительного распределения. Согласно им заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников в рейтингах, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.
5) Метод анкет отличается тем, что не использует систематизированные способы измерения. Оценщик предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу [20, с.24].
Среди зарубежных основными считаются: Assessment Center, Management by Objectives, Key Performance Indicators, «360 градусов», однако существует множество их комбинирования.
6. Метод Assessment Center Наиболее распространенным методом оценки персонала в России считается Assessment Center (Центр оценки), который представляет технологию оценки профессиональных качеств работников, опирается на моделирование ключевых аспектов их деятельности. Он позволяет сотрудникам продемонстрировать свои знания, умения, навыки, способности и личные качества в определенных ситуациях и определить соответствии компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре с применением специализированных оценочных процедур. Метод используют для подбора, обучения и развития персонала.
Сущность метода заключается в том, чтобы создать задачи, которые моделируют ключевые моменты деятельности работника с целью выявления имеющихся профессионально важных качеств.
Метод Assessment Center содержит имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность участников. Типы упражнений делятся в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи работник решает индивидуально, в паре или в группе. В соответствии с этими ситуациями различают: индивидуальные упражнения и групповые. Кроме упражнений, в ходе Assessment Center можно использовать специально разработанные профессиональные опросники, тесты и интервью по компетенциям [11, с. 118]. Исходя из этого, можно сформировать определенные современные особенности этого метода и определить его преимущества и недостатки, табл. 1.
Таблица 1. Преимущества и недостатки метода Assessment Center
Достоинства Недостатки
Невозможность фальсификации результатов. 
Многоплановость и сочетание широких возможностей для раскрытия потенциала каждого участника с точными методами оценки. 1. Высокие организационные расходы.
2. Значительные затраты времени.
3.Высокая стоимость метода по сравнению с другими методами оценки.
4. Высокий уровень стресса при получении обратной связи.

7. Следующим наиболее распространенные методом оценки персонала является метод управления по целям - Management by Objectives (МВО). Проведение оценки методом МВО состоит в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по окончании отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом.
Таблица 2 - Преимущества и недостатки метода MBO
Достоинства Недостатки
1. Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач
2. Повышение справедливости в назначении вознаграждений сотрудникам.
3. Развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации.
4. Метод оптимальный по временным затратам. 1. Метод довольно субъективный, поскольку выполнение задач оценивает, как правило, один человек (менеджер).
  2. Определение целей и критериев требует финансовых и временных затрат на их разработку.
Ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

Система охватывает все должности в компании - от персонала нижнего звена к топ-менеджеров. Решения, принятые по итогам оценки МВО: пересмотр заработной платы, выплата премий и бонусов, нематериальная мотивация, присуждение почетных званий, награждение грамотами и т.д. [9, с. 65-66]. Выявленные преимущества и недостатки метода управления по целям приведены в табл. 2.
Метод ориентирован на достижение конечного результата посредством установления цели, позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника, в дальнейшем будет способствовать успеху предприятия.
8. Система показателей Key Performance Indicators (KPI), с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников, имеет много общего с обычным плановым подходом, с одним отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI  всего предприятия (прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы состоит в том, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение поставленных перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. В основе разработки KPI лежат стратегические цели предприятия и ключевые бизнес процессы, происходящие в ней. Цель создания подобных систем - четко обозначить показатели, по которым менеджмент сможет установить, насколько эффективно была выполнена работа, и сделать критерии и инструменты оценки максимально прозрачными для предприятия и сотрудников [11, с. 126]. Преимущества и недостатки этого метода приведены в табл. 3.
Таблица 3. - Преимущества и недостатки метода KPI


1. Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI.
2. За каждым сотрудником закреплено ответственность за определенный участок работы.
3. Сотрудник осознает свой вклад в достижение общей цели предприятия. - метод ориентирован на мотивацию персонала. 1.Метод требует значительных затрат времени.
2.Определение показателей эффективности очень трудоемкий процесс и требует от участников проекта знания предметной области, опыта, творческого подхода.


KPI сосредоточена на стратегическом управлении, сочетая глобальные цели предприятия с целями подразделений и отдельных работников, так введения такого метода оценки персонала на предприятиях России позволит повысить качество работы персонала и эффективность деятельности предприятия.
На основе сравнения реально достигнутых показателей с KPI определяются достигнутые результаты сотрудника, что в дальнейшем позволит вознаграждать его за проделанную работу.
9. Оценка «360 градусов» - получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и демонстрация им деловых качеств. Информация при этом поступает от лиц, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: руководителя, коллег, подчиненного, клиента. Оценка может быть использована для решения наиболее широкого круга задач, связанных с профессиональным развитием. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. При формировании кадрового резерва предприятию нужно иметь в виду, что не все необходимые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основании оценки «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек должен вести себя на новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, ассессмент-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней [9]. Преимущества и недостатки этого метода демонстрирует табл. 4.
Метод «360 градусов» ориентирован на выявление наличия личностных и профессиональных качеств, в результате показывает, какие именно качества проявляются в работе. Эффективность метода зависит от корпоративной культуры предприятия.


Таблица 4. – Достоинства и недостатки метода «360 градусов»
Достоинства Недостатки
1. Получение разносторонней оценки для одного сотрудника.
2. Создание и укрепление доверительных отношений с клиентами.
3. Моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов.
4. Объективность полученных результатов. 1. Оцениваются только компетенции, но не результаты деятельности.
  2. Необходимость в высокой степени конфиденциальности данных.
3. Сложность в получении откровенной информации коллег в оценке.
4. Стрессовое влияние на сотрудника.
5. Трудоемкость обработки результатов.
Внедрение такого метода оценки персонала на предприятиях России является сложным из-за психологические трудности, предвзятое отношение коллег, отсутствие открытости, влияние эмоций на конечный результат. Однако метод позволяет оценить работника на рабочем месте, насколько сотрудник социально компетентен, что в дальнейшем помогает построить программы развития сотрудников [20].
Так же стоит отметить, что в России традиционной системой оценки является аттестация. Собственно, она очень схожа с Performance management, однако, будучи процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает по применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. С другой стороны, аттестации подлежат сотрудники, занимающие должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти.
Таким образом, тот или иной выбранный метод оценки персонала на предприятиях дает возможность проанализировать способы достижения целей предприятия, оценить эффективность инвестиций в персонал, определить уровень кадровых рисков предприятия.
3